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第104章 思考的深度（第1页）

被曹平生叼入了尘埃里的柴胡，明白了投行思维的一条黄金法则，这条法则就是：每听到企业的一个回答，不管这个回答多可信，多有道理，在真正相信之前，必须尽可能先问自己无限个为什么。

如果企业高管跟我们说：“公司的内生优势体现在对于综合成本的把控。”

那么我们就应该继续问：“你们通过什么方式可以把控综合成本？”

如果对方回答：“因为我们拥有完整的工艺链，所以可以有效地控制成本，提高产品的附加值。”

那么我们就应该在脑海里问自己：“为什么完整的工艺链可以有效地控制成本、提高产品的附加值？”

一个人对于自身工作的专业程度，取决于他她究竟可以回答出行外人问出的多少个为什么。

很显然，刚进投资银行不足三个月的柴胡，因为还没形成以“不断问为什么”为习惯的工作方式，致使他对于上述问题，在第三个“为什么”上就卡了壳，这也是曹平生大发雷霆的原因。

那么我们现在来看看，为什么完整的工艺链可以有效地控制成本、提高产品的附加值？

这个问题对于经济类的毕业生而言似乎很好理解，首先第一个问题，什么是完整的工艺链？

完整的工艺链就是一样产品从最开始的原材料，到最终消费者使用的产成品，公司都可以独立完成生产和加工。

比如我们想把土豆加工成薯条，那么如果从土豆最开始的播种，到最后将薯条卖给吃午餐的消费者，中间的种植、采收、运输、洗净、去皮、油炸、零售全部过程都是我们自己完成的，我们就可以说，我们对于薯条这件商品拥有完整的工艺链。

大家想想，什么都是我们自己做，都不向别人买，那肯定不会被任何一个中间商分走利润，一个人把所有人的活儿都干了，最完美的结局就是所有的钱都自己赚，把上游和下游都变成无业游民，让他们只能去喝西北风。

如果一家公司希望进行纵向并购，也就是不停地把自己的客户和供应商都买买买，无非就是希望将公司的工艺链变得更完整，道理很简单，原来我不能做的，你们能做，那我把你们都买了，我不就都能做了么？

只要企业有钱了、做大了，只要管理层思想依然进取，积极向上，甚至野心勃勃，其实都想这么干，因为这样在公司产品生产的过程中，可以省去中间没有必要的额外采购成本。

不仅如此，如果客户买得足够多，还可以直接将产品定价变成终端价格（即直接面对消费者的价格），不需要跟任何经销商分成。

终端价格的提高，就是产品附加值增加的表现，这是我们用常识推理出来的一个结论，这个结论毫无疑问是正确的，但可惜思考深度还不够。

如果我们关于这个问题再多问自己几个为什么，就会挖掘出更深层次且比较有意思的可能性。

比如我们可以问：“难道作为一家企业，希望提高销售价格，提升产品的附加值，唯一途径就是把自己本来的客户买了么？亦或者我们可以问，买客户与自主提高产品核心技术、提升产品质量之间，哪一个可以更快提升产品的附加值？买客户这个行为，是一个一加一等于一的交易么？”

为了回答这些问题，我们可能要搜索很多资料，必要时候还需要与企业或者行业内的人进行更深层次的沟通，沟通之后我们会发现，产业链的不断延申与整合，往往可以激发出许许多多的改良想法。

比如我们买了一家供应商，他们原来是我们的上游，是给我们提供各种原材料或者半成品的厂商。更新最快电脑端:https:

两家人合并成一家之后，往往交流就多了，防范的意识就小了，原本死命要保密的技术这时候也可以直接大大方方地拿出来共享了，搞技术的那帮工程师还被领导要求经常一起开会，一起工作，一起讨论问题了，于是乎，产品改良的想法就特别容易被激发出来。

表现形式经常是大伙儿把原先自己不满意的地方说出来，一起想办法，创造出更省时省力，工艺更先进的生产方式，产品的加工深度就随之增加，技术水平也不断提升，在这种情况下，即使你不买客户，也一样能提升产品附加值，从而提升售价。

于是我们可以得出一个结论，延长产业链，不仅有助于产品多样化，增加销售环节，还有助于加深自身产品的加工深度，从而增加产品附加值，抬高销售价格。

如果我们专业一些，再将这个结论拔高一个层次，就可以直接表述为：

若企业内部上下游的买卖协同关系，提升到战略和整体生存发展的高度，最终会形成一种文化，这种文化要求企业在决策时提高对系统作用的认识，有助于企业进行系统的思考，靠整合之后的系统思维来取胜。

坐在东光高电没有空调办公室里的柴胡，已经做了一整天这样的研究，因为他不想下一次被曹平生提问的时候，再次被叼飞。

他没有想过，原本不过是一个小问题，自己本来是出于“保命”才做的额外研究，无意中让他对市场上大多数企业的共同行为有了更深的认识。

如今市场竞争越来越激烈，消费者选择越来越多，同质的产品消费者肯定偏爱价格较低的，这就是所谓的“趋低消费”。

如果一家企业只进行生产环节中的一环，那么单一环节能够降低的成本是有限的，一味地为了赢得竞争而压低自己这一环节的成本，往往代价就是牺牲产品质量，进而损害到企业品牌和消费者的利益。

因此，企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析，而且要延伸到整个产业链，从全产业链的视角来进行成本治理。

但是通过研究柴胡也明白了一个事实，每个行业的特殊性决定了不同行业拥有不同的产业链，且侧重点也不一样，企业不一定完全拥有所有的环节，但是如果想保持核心竞争力，最起码要能控制某个重要的环节。

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