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第319章 简单陪伴五个女人两周的课程（第1页）

第三百一十九章简单陪伴五个女人，两周的课程

2021年1月15日至1月17日，唐·本杰明在洛杉矶度过了三天难得的闲暇时光。没有密集的会议，没有紧急的工作，他将所有精力都投入到陪伴身边的五个女人身上，力求“雨露均沾”，不让任何人感到被冷落。

15日上午，他约了米歇尔在马里布的海边咖啡馆见面。米歇尔穿着简单的白色针织衫和牛仔裤，头发随意地扎在脑后，手里拿着一个平板电脑，两人聊着工作，也聊着生活，米歇尔说起她最近看的一本科技书籍，唐·本杰明耐心倾听，偶尔发表自己的见解，阳光透过咖啡馆的玻璃窗洒在两人身上，温暖而惬意。

下午，唐·本杰明去了诺亚莉莉的学校。诺亚莉莉穿着一身剪裁精致的非常可爱充满草莓味。“唐，艾米丽·琼斯做得还不错吧。”诺亚莉莉向唐·本杰明问道，语气里带着赞赏。唐·本杰明，满意地点点头：“确实很不错，就是你找的这个人名字是不是故意的我就不得而知了。”随后两人还聊起了中东油田的安保问题，诺亚莉莉表示会利用家族的人脉，为卡特的安保团队提供当地的政治动态信息，确保项目安全。

16日，唐·本杰明陪伴艾米丽参加了一场家里安排的宴会。艾米丽穿着一身红色晚礼服，挽着唐·本杰明的手臂，穿梭在布朗家成员之间。宴会结束后，艾米丽靠在唐·本杰明的肩上，轻声说：“有你在身边，感觉做什么都更有底气了。”唐·本杰明握紧她的手，在她额头印下一个吻：“以后我会多陪你参加家里这些活动。”

16日下午，唐·本杰明见了凯瑟琳。凯瑟琳，性格温婉恬静。两人在她的房里待了一下午。凯瑟琳看着唐·本杰明，眼神里满是柔情。唐·本杰明静静地听着，心里充满了感动，他从怀里拿出一条项链，为凯瑟琳戴上：“谢谢你，凯瑟琳。这条项链代表我的心意，希望你喜欢。”

晚上，他陪伴安娜去了洛杉矶的艺术博物馆。安娜是一位好莱坞模特与演员，现在每天都在忙碌。她为唐·本杰明讲解每一天上班历程，唐·本杰明听得津津有味，偶尔提出自己的疑问，两人交流得十分投机。唐·本杰明看着电影里面鲜艳的玫瑰花，笑着说：“希望贞观集团能像它一样，永远充满活力。”

三天的陪伴时光转瞬即逝，1月17日清晨，唐·本杰明在整理行李时，看到了安德烈发来的黑火集团月度报告。黑火集团是他秘密控制的一家“灰色地带”企业，主要从事能源等业务，成立来发展迅速，已经在美洲多个城市建立了分支，为贞观集团提供了不少“便利”。唐·本杰明快速浏览了报告，发现黑火集团的营收环比增长了25%，业务范围也在不断扩大，但他并没有过多关注，目前贞观集团的核心业务才是他的重点，黑火集团只要保持稳定运营，继续提供支持即可。

1月17日下午，唐·本杰明的银色G700私人飞机降落在波士顿洛根国际机场。艾拉早已在机场等候，手里拿着一份整理好的“领导力与组织动员”课程资料，脸上带着亲切的笑容：“唐先生，欢迎回来！这是接下来两周课程的核心议题和授课教授介绍，您可以先了解一下。”

唐·本杰明接过资料，快速扫了一眼，发现领导力课程由两位教授主讲——一位是哈佛商学院组织行为学权威肯尼斯·布兰查德教授，曾提出“情境领导力理论”，着有《一分钟经理人》一书，在全球管理界极具影响力；另一位是朱莉·科恩教授，专注于组织变革与企业文化研究，曾为苹果、谷歌等科技巨头提供企业文化咨询服务。

1月18日上午9点，领导力课程正式开始。肯尼斯·布兰查德教授穿着一身浅蓝色西装，精神矍铄地走上讲台，手里拿着一个红色的笔记本：“各位，今天我们要探讨的是Amp课程的重中之重——领导力。很多人认为，领导力是‘指挥别人做事的能力’，但在我看来，真正的领导力是‘激发别人主动做事的能力’，而激发别人的核心，就是塑造强大的组织文化和价值观。”

他切换ppt，屏幕上出现了谷歌的企业文化案例：“谷歌的‘不作恶’（dontbeevil）价值观，大家都很熟悉。但你们知道吗？这个价值观不是挂在墙上的口号，而是融入了谷歌的每一个决策和每一个流程。比如，谷歌在选择合作伙伴时，会优先考虑那些符合‘不作恶’原则的企业；在员工考核时，不仅关注业绩，还会评估员工的行为是否符合企业文化。正是这种‘价值观驱动’的文化，让谷歌吸引了全球最优秀的人才，也让员工愿意为企业的目标全力以赴。”

唐·本杰明想起了贞观集团的企业文化——“合规、稳健、创新、共赢”，但他突然意识到，这些价值观目前还只是停留在高管层面，基层员工对其理解并不深刻，更没有融入到日常工作中。比如“共赢”价值观，在与供应商合作时，偶尔会为了降低成本而挤压供应商的利润空间，这显然与“共赢”相悖。

“企业文化不是‘喊出来的’，而是‘做出来的’。”肯尼斯·布兰查德教授的声音打断了唐·本杰明的思绪，“塑造组织文化，需要做到三点：第一，领导者以身作则，自己先践行价值观；第二，将价值观融入制度设计，比如招聘、考核、激励制度，让践行价值观的员工得到回报；第三，通过故事和仪式，传递价值观，让员工产生情感共鸣。”

他以星巴克为例：“星巴克的‘第三空间’价值观，强调‘让顾客感受到家的温暖’。为了践行这个价值观，星巴克的cEo舒尔茨会经常去门店做兼职，亲自为顾客冲咖啡，倾听顾客的需求；在招聘员工时，会优先选择‘有亲和力、善于沟通’的人；每月还会举办‘顾客故事分享会’，让员工分享与顾客之间的温暖故事。通过这些方式，‘第三空间’的价值观深入人心，也让星巴克成为了全球最受欢迎的咖啡品牌。”

课程互动环节，肯尼斯·布兰查德教授点名让唐·本杰明分享：“唐先生，贞观集团作为一家快速发展的新兴企业，你认为在塑造企业文化时，最大的挑战是什么？你是如何应对的？”

唐·本杰明站起身，坦诚地回答：“教授，我认为最大的挑战是‘价值观的落地’。贞观集团提出了‘合规、稳健、创新、共赢’的价值观，但目前还停留在高管层面，基层员工的认知度和践行度都不够。比如‘合规’价值观，虽然我们制定了严格的合规制度，但在实际工作中，还是有员工为了追求业绩而打‘擦边球’。”

他顿了顿，继续说道：“听了您的课程，我意识到，要解决这个问题，首先我要以身作则，在所有决策中坚守价值观；其次，要将价值观融入考核体系，比如在员工KpI中加入‘合规得分’，如果合规得分不达标，即使业绩再好，也不能获得晋升和奖金；最后，要通过内部培训和案例分享，让员工理解价值观的重要性，比如分享‘因为合规操作而避免重大风险’的正面案例，以及‘因为违规操作而导致损失’的反面案例，让价值观深入人心。”

肯尼斯·布兰查德教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，唐先生的思考很深入。记住，企业文化的塑造不是一蹴而就的，需要领导者长期坚持和持续投入。但一旦形成强大的企业文化，它将成为企业最核心的竞争力，让企业在面临挑战时能够凝聚人心、共渡难关。”

下午的课程由朱莉·科恩教授主讲，主题是“领导变革，克服组织惰性”。朱莉教授穿着一身黑色连衣裙，语气坚定有力：“各位，在动态变化的市场环境中，企业唯一不变的就是‘变化’。但很多企业在推进变革时，都会遇到强大的组织惰性——员工习惯了原有的工作方式，不愿意接受新的挑战；管理层担心变革会影响短期业绩，对变革持观望态度。而优秀的领导者，必须具备‘推动变革’的能力。”

她以微软的变革为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任微软cEo时，微软正面临严重的组织惰性——员工沉迷于windows和office的成功，不愿意投入资源到云计算等新兴领域。萨提亚·纳德拉的第一步，是重塑微软的使命——从‘让每个家庭都有一台电脑’转变为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。这个使命的转变，为变革奠定了思想基础。”

“第二步，是打破组织壁垒，推动跨部门协作。”朱莉教授继续说道，“萨提亚·纳德拉成立了‘云计算与AI部门’，将原本分散在各个业务线的云计算资源和AI技术团队整合在一起，同时鼓励员工跨部门流动，打破‘部门墙’。第三步，是建立‘容错文化’，允许员工在变革过程中犯错，只要能从错误中学习，就不会受到惩罚。通过这三步，微软成功克服了组织惰性，实现了从‘pc时代’到‘云时代’的转型，市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”

唐·本杰明想起了贞观集团的“数字化转型”计划——目前集团的数字化程度还比较低，各业务板块的系统互不兼容，数据无法共享。之前他曾提出要搭建集团级的云计算平台，但遭到了部分老员工的反对，他们认为“现有系统已经够用，没必要投入大量资源进行转型”，这正是组织惰性的体现。

“推动变革，需要遵循‘三步走’原则。”朱莉教授总结道，“第一步，‘解冻’——让员工意识到变革的必要性，比如通过数据展示现有模式的弊端，或者分享竞争对手通过变革取得成功的案例；第二步，‘变革’——制定清晰的变革计划，明确变革的目标、步骤和责任分工，同时提供必要的资源支持和培训；第三步，‘冻结’——将变革的成果固化为制度和流程，确保变革能够持续落地，而不是昙花一现。”

课程结束后，唐·本杰明在笔记本上写下了贞观集团数字化转型的“三步走”计划：第一步，通过财务数据展示现有系统的低效——比如因数据不共享导致的重复工作，每年浪费约500万美元；第二步，成立数字化转型专项小组，由cto马克·陈牵头，明确各部门的职责和时间节点，同时为员工提供云计算和数据分析培训；第三步，将数字化转型的成果融入日常工作流程，比如要求所有部门必须使用集团统一的云计算平台，将数字化操作纳入员工考核。

1月19日的领导力课程，聚焦“建设高效的最高管理团队”和“培养下一代领导者”。肯尼斯·布兰查德教授首先提出了一个问题：“各位，你们认为高效的最高管理团队，最重要的特征是什么？是成员的专业能力强？还是团队的凝聚力高？”

学员们纷纷发表自己的看法，迈克尔认为“专业能力强是基础”，范伯登则认为“凝聚力高更重要”。肯尼斯·布兰查德教授笑着摇摇头：“你们说得都有道理，但都不够全面。高效的最高管理团队，最重要的特征是‘互补性’——成员在专业背景、性格特质、思维方式上形成互补，同时拥有共同的目标和相互信任的关系。”

他以苹果的高管团队为例：“乔布斯时代的苹果高管团队，就是‘互补性’的典范。乔布斯擅长战略规划和产品设计，具有天马行空的创意；蒂姆·库克擅长运营管理和供应链整合，做事严谨细致；乔纳森·艾维擅长工业设计，追求极致的用户体验。正是这种‘创意+运营+设计’的互补，让苹果推出了iphone、ipad等划时代的产品。同时，他们都有着‘改变世界’的共同目标，并且相互信任，乔布斯敢于将运营大权交给蒂姆·库克，蒂姆·库克也全力支持乔布斯的产品创意。”

唐·本杰明想到了自己的核心管理团队——安德烈擅长战略执行，艾伦·帕克擅长运营协同，托马斯·金擅长财务管控，索菲亚·科斯塔擅长品牌营销，马克·陈擅长技术研发，艾米丽·琼斯擅长人力资源管理。从专业背景来看，确实形成了互补，但他也意识到，团队成员之间的“相互信任”还需要进一步加强，比如安德烈和艾伦·帕克在工作中偶尔会因为“执行优先级”的问题产生分歧，这正是缺乏充分信任和沟通的表现。

“建设高效的最高管理团队，需要做到四点。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“第一，明确团队角色和职责，避免权责不清；第二，建立开放的沟通机制，鼓励成员坦诚表达不同意见；第三，培养相互信任的氛围，比如通过共同的团队建设活动，或者在遇到困难时相互支持；第四，确立共同的目标和价值观，让团队成员为了同一个目标而努力。”

下午的课程，朱莉·科恩教授主讲“培养下一代领导者”。她一上课就抛出一组数据：“根据麦肯锡的调研，全球60%的企业面临‘领导力断层’问题——现有高管年龄老化，而年轻员工中缺乏能够胜任高管岗位的人才。对于快速发展的企业来说，培养下一代领导者尤为重要，因为它决定了企业的长期生命力。”

她以通用电气的“领导力发展中心”为例：“通用电气的克罗顿维尔领导力发展中心，被称为‘cEo的摇篮’，培养出了杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特等多位知名cEo。通用电气培养下一代领导者的核心方法，是‘70-20-10’法则——70%的成长来自实际工作经验，20%来自导师指导，10%来自课堂学习。比如，通用电气会让年轻的潜力员工参与重要的项目，在实战中积累经验；同时为每位潜力员工配备一位高管导师，提供一对一的指导；此外，还会安排他们参加各种领导力培训课程，提升理论水平。”

唐·本杰明深受启发，贞观集团目前正处于快速扩张期，确实需要培养一批年轻的领导者，以支撑未来的业务发展。他在笔记本上写下“贞观集团下一代领导者培养计划”：第一，选拔30位35岁以下的潜力员工，让他们参与集团的核心项目，比如能源项目、体育产业布局等，在实战中锻炼；第二，实行“导师制”，让每位潜力员工匹配一位高管导师，定期进行沟通和指导；第三，与哈佛、斯坦福等高校合作，为潜力员工提供定制化的领导力培训课程。

课程互动环节，朱莉·科恩教授看向唐·本杰明：“唐先生，你作为企业的创始人，也是一位年轻的领导者，你认为培养下一代领导者时，最需要关注他们的什么品质？”

唐·本杰明思考片刻，回答道：“我认为最需要关注的是‘价值观和学习能力’。价值观决定了领导者的底线和方向，只有认同企业价值观的人，才能真正为企业的发展着想；而学习能力则决定了领导者的成长速度，在快速变化的市场环境中，只有不断学习，才能跟上时代的步伐，带领团队应对各种挑战。”

朱莉·科恩教授点头赞同：“说得很对。价值观是‘道’，学习能力是‘术’，只有‘道’正，‘术’才能发挥最大的作用。很多企业在培养领导者时，只关注专业能力和管理技巧，却忽略了价值观的塑造，最终导致培养出来的领导者虽然能力很强，却不为企业所用，甚至给企业带来损失。”

1月25日至1月29日，Amp课程进入“财务与公司金融”模块。这部分课程由两位金融领域的顶尖教授主讲——一位是迈伦·斯科尔斯教授，诺贝尔经济学奖得主，布莱克-斯科尔斯期权定价模型的提出者，在金融衍生品定价和风险管理领域有着极高的声望；另一位是阿斯沃思·达摩达兰教授，被称为“估值教父”，着有《投资估价》《公司财务》等经典教材，是全球公认的公司估值权威。

1月25日上午9点，迈伦·斯科尔斯教授穿着一身灰色西装，拿着一个黑色的公文包走上讲台：“各位，今天我们从企业最高决策者的视角，来审视财务问题。对于cEo来说，财务不是简单的‘记账与‘算账’，而是‘资本配置的艺术’——如何将有限的资本投入到最有价值的项目中，如何通过并购与整合实现企业增值，如何与资本市场有效沟通，如何管控潜在的金融风险，这些才是决策者需要关注的核心。”

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