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第7部分（第1页）

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听起来似乎很奇怪，我们在一年中进行了三次并购，居然还会这么高兴，尽管我们经常用这些资料去向大多数经理人询问并购的活动。可以确信无疑的是，查理和我没有丧失我们的怀疑精神：我们相信，大多数的交易确实损害了并购方股票持有人的利益。最通常的情况是，引用《HMS　Pinafore（一部音乐喜剧的名称——译者注）》里的台词：“真相很少与表象吻合，就像可以用脱脂牛奶冒充奶油一样。”具体来说，卖方和他们的代表不可避免地提供出一些娱乐价值超过了教育价值的财务计划。在对这些玫瑰色场景的生产过程中，华尔街完全能够叫榜华盛顿。　电子书　分享网站

并购的政策（4）

在任何的情况下，为什么潜在的购买者会看由卖方提供的计划书，到现在我仍然是百思不得其解。查理和我对那些东西从来都不瞄一眼，但是，相反，我们会时刻牢记那个关于一个带着一匹病马的人的故事。他找到兽医，说：“你能够帮帮我吗？我的马它有时候跑得不错，但是有时候又会跛脚。”兽医的回答一针见血：“没有问题——当它跑得好的时候，卖掉它。”在并购的世界里，那匹马可能会被作为瑟克雷塔利亚（Secretariat，美国的一匹著名赛马的名字——译者注）来进行兜售。

在伯克希尔，我们在预计未来方面遭遇到了其它有心并购公司所遭遇的所有困难。也跟他们一样，我们也面临着他们所固有的问题，一家公司的卖方对公司的了解实际上总是要远比买方多，而且也会挑选出售的时间——一个当业务看起来能够走得“很好”的时机。

尽管如此，我们也具有一些优势，或者说，其中最大的优势，就是我们没有一个现成的战略计划。因此，我们觉得没有必要按照一个预定的方向走（一个几乎可以肯定将我们领向一个可笑的购买价格的道路），但是能够简单地感觉到，哪些东西对我们的所有者来讲是有意义的。在这样做的时候，我们总是在心里将我们所谋划的任何的举动与其它提供给我们的几十个机会，包括通过股票市场购买世界上最好的企业的少量份额的股票，进行对比。我们进行这种比较——并购与被动投资——的实际做法，是那些专注于简单的扩张的经理人们很少会使用的做法。

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从经济的角度看公司并购，其中最不可取的交易是股票置换并购。在这种情况下，所支付的巨额的价格，通常都没有建立在税务的基础上，既没有考虑被并购方的股票，也没有考虑其资产。如果被并购的实体随后被出售，其所有者或许会欠下大量的资本收益税（税率为35％或者更高），尽管该项出售事实上可能会导致巨大的经济损失。

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比如，在考虑业务并购的时候，很多经理人倾向于关注交易是否马上冲抵或者反冲抵每股收益（或者，在金融机构里，则是每股账面价值）。对这种类型问题的强调会带来巨大的危险。回到我们的大学教育例子上，试想一名25岁的MBA一年级学生考虑将他未来的经济利益与一个25岁的工人的进行合并。MBA学生，一个没有收益的人，可能会发现，用“股票换股票”的方式将他自己的权益与那位工人当天的收益进行合并，能够加强他的近期收益（而且是大规模的！）但是，对于这个学生来说，还有什么能比这种类型的交易更愚蠢的吗？

在公司交易中，对于一个可能的购买者来说，当潜在的被并购者既有不同的预期，不同的非营业资产，又有不同的资本结构的时候，只关注于它的当前收益，同样也是愚蠢的。在伯克希尔，我们回绝了很多并购的机会，因为它们也许可以提高当前和近期的收益，但是可能会减少每股的内在价值。我们的方法一直都是遵循韦恩…格雷茨基（Wayne　Gretzky）的忠告：“要去球可能去的地方，不要去球在的地方。”其结果是，我们的股票持有人现在的富裕程度数十亿于如果我们采用标准教义进行并购的情况下他们可能获得的收益。

一个遗憾的事实是，大多数重要的并购，都表现出了一种恶名远扬的不平衡：它们成为了被并购方股票持有人的富矿；它们增加了并购方管理层的收入和地位；而且它们还是为双方服务的投资银行以及其它专业人士的蜜罐。但是，很遗憾，它们总是减少了并购方股票持有人的财富，通常的情况下程度都非常大。这种情况的出现是因为并购方基本上都放弃了比他们得到的多得多的内在价值。约翰…梅德林（John　Medlin），这位美联银行（Wachovia　Corp）已经退休的领导人说，如果做得足够多的话，那么“你就是在反向运作连锁信（Chain　letter）。”

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总合起来说，我们当前的业务，在几年的时间里，营业收入应该出现合理的增长。但是，它们自己本身将不会产生出真正令人满意的利润。我们需要一个大型的并购来实现这个目的。

在这个寻找的过程中，2005年是很令人鼓舞的。我们达成了5项并购：两项在去年完成，一项在年底的时候签了合同，另外的两项我们希望也能够很快签订合同。没有任何一项牵涉伯克希尔的股票发行。这一点很关键，但是常常被忽视：当管理层骄傲地用股票并购另一家公司，并购方的股票持有人同时也将他们拥有的所有东西的利益卖出去了一部分。我自己也做过几次这种交易——而且，在资产负债表上，为我的行为买单的是你们。

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不像很多的企业买家，伯克希尔没有“退出战略”。我们购买的目的是持有。尽管我们确实有进入战略，在海内外寻找符合我们六个标准而且可以用一个能够产生合理回报的价格买入的业务。如果你有一项符合这个要求的业务，给我一个电话。就像一个情窦初开的女孩子一样，我会一直等在电话机旁边。

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规划与管理实践

你的公司的经营管理，应该是基于把财务决策放到高层（可能应该补充说，是最高层）的集中管理原则，而将当个企业以及业务单位层级的营运管理权力极大地委派给几个关键的经理人。我们整个集团公司总部的人员全部上场的话，刚好够一支篮球队（而且只是用了大约1500平方英尺的办公区域空间）。

这种方式偶尔会酿成大错，不过，这些错误通过更紧密的营运控制，应该是可以消除或者减少的。但是，这种做法同时也极大地消除了成本的层级，而且也极大地加快了决策的速度。因为每个人都有大量的工作做，而且也都完成了大量的事情。其中最为重要的是，它使我们能够吸引并且留住那些特别有才能的人才——那些通过正常的途径没办法雇佣到的人——他们发现为伯克希尔工作，几乎与经营他们自己的事业一样地有认同感。

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伯克希尔选拔经理人通常有几种重要的方式。举个例子说，这些男男女女中的绝大部分人自身都是非常富有的人，他们从经营这些他们现在管理的业务的过程中赚到了钱。他们做这份工作的原因既不是因为他们需要钱，也不是因为他们有合同义务必须要做——在伯克希尔我们没有合同。而是，他们长时间工作而且很努力地工作，是因为他们热爱他们自己的事业。我使用“他们的”这个词是有意识的，因为这些经理人真的是在负责——在奥马哈没有大会陈述，没有需要总部批准的预算，没有发布过有关资本支出的声明。我们只是简单地要求我们的经理人按照这样的方式来经营他们的公司，也就是把这些公司看成是他们自己家族的唯一资产，而且在下个世纪仍然将维持这样的状况。

拥有这些像我们自己一样的经理人，我的伙伴查理…蒙格尔和我，在具体的业务方面几乎没有什么事情可以做。事实上，或许这样的说法是对的，如果我们做得更多，能够实现的就更少。我们没有公司会议，没有公司预算，没有绩效评估（尽管我们的经理人们当然在通常的情况下会发现这些程序在他们的营业单位中是非常有用的）。

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指责我的犹豫不决。（查理把这说成是吮指癖。）当一个问题存在的时候，无论是个人方面的还是业务运营方面的，采取行动的时机是现在。

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